Oltre la tecnologia: come la Trasformazione Digitale cambia il business

Una guida pratica in sei passi per le aziende che vogliono crescere - e non farsi travolgere da un mercato dinamico e in grande cambiamento

1. I modelli di business: da Tradizionale a Moderno

I modelli di business tradizionali hanno generato decenni di crescita e prosperità e continueranno ad avere successo Pensiamo ai grandi produttori di beni industriali e di consumo, ai fornitori di servizi che hanno reso più facile e conveniente la nostra vita quotidiana: organizzazioni con una forte attenzione alla creazione, al trasferimento e alla difesa del valore rispetto ai concorrenti. La loro struttura gerarchica e centralizzata, orientata all'eccellenza funzionale, ha garantito il successo di molte imprese. Tuttavia, porta con sé una pressione costante sulla riduzione dei costi, con l'EBITDA come indicatore di riferimento dominante.

I modelli moderni ribaltano questa logica: non partono dall'azienda per andare verso il cliente, ma si costruiscono a partire dalle esigenze del cliente stesso. Tutti condividono un certo grado di digitalizzazione e l'obiettivo di minimizzare il costo incrementale per unità venduta. Si possono identificare tre categorie principali.

L’accezione Tradizionale e Moderno non indica necessariamente che uno sia negativo e l’altro sia positivo, ma riteniamo che capire come funzionino i modelli di Business Moderni possa aiutare a rivedere il proprio modello di business tradizionale e possibilmente aggiornarlo e renderlo più favorevole alla crescita e ad una migliore profittabilità.

Analizziamo quindi i modelli di business moderni con un occhio particolare, quello di carpirne, ove possibile, idee che possono essere utili per adeguare il modello di business della nostra azienda.

Il modello di Utilizzo

Il Modello di Utilizzo è il più vicino a quello tradizionale. Ciò che lo caratterizza e’ l’ottima conoscenza del cliente e la sistematicità con cui questo viene ottenuto. Sottolineiamo l’aggettivo OTTIMA, quindi non già una buona conoscenza ma ottima, ottenuta attraverso un processo strutturato e migliore di quella dei propri concorrenti. 
Zara ne è un esempio emblematico: i dati raccolti nei punti vendita vengono usati dagli stilisti per modificare rapidamente la collezione in risposta al feedback del mercato, ma anche da chi studia il lay-out del negozio e quali articoli esporre, come e per quanto tempo esporli.
Hilti fa lo stesso nel B2B. L’azienda si è evoluta da fornitore di strumenti per i cantieri all’offrire un servizio che garantisca l’ottimo utilizzo dello strumento in cantiere per il compito specifico; è quindi evoluta da fornitore di apparecchiature di alta qualità a fornitore di un servizio in cantiere di alta qualità, servizio che include anche il prodotto. Il fattore di successo è la capacità di adattarsi velocemente al cliente, capirne i bisogni e di adeguare di conseguenza l’offerta.

COSA POSSIAMO COGLIERE PER IL NOSTRO MODELLO DI BUSINESS TRADIZIONALE

• ottima conoscenza del cliente
• attivazione di un processo sistematico che studi i bisogni del cliente e le loro evoluzioni
• integrazione dell’offerta di prodotto e servizio
• “copiare un prodotto è relativamente facile, copiare un servizio è molto più difficile: la somma dei due è difficilissima da copiare"

COSA C’ENTRA LA DIGITALIZZAZIONE?
alcuni esempi

• interfacce digitali tra l’azienda e i clienti
• un sito web non solo di presentazione istituzionale, ma interattivo
• configuratore di prodotti
• e-commerce
• chatbot
  
  

Il modello Collaborativo

Il Modello Collaborativo si basa sulle piattaforme. I clienti percepiscono la piattaforma come il luogo in cui soddisfare i propri bisogni, ma i prodotti e i servizi sono creati da fornitori esterni. Uber e Airbnb non possiedono auto né appartamenti: soddisfano le esigenze dei clienti attraverso partnership. Questo modello tende a formare monopoli naturali, perché il beneficio di ciascun utente cresce all'aumentare del numero totale di utenti. Per le aziende industriali tradizionali, è un modello istruttivo: indica che la partnership può essere un'alternativa alle fusioni e acquisizioni come via di crescita.

COSA POSSIAMO COGLIERE PER IL NOSTRO MODELLO DI BUSINESS TRADIZIONALE

• l’acquisizione di aziende non è il solo modello per ampliare l’offerta, si può considerare anche la partnership
• la partnership è più veloce dell’acquisizione, è sufficiente un contratto per iniziare a proporre un prodotto/servizio che altri hanno e può essere di interesse per i clienti
• la partnership, tuttavia, implica fiducia tra i partner, e un modello win-win
  

COSA C’ENTRA LA DIGITALIZZAZIONE?
Alcuni esempi:

• geolocalizzazione del prodotto venduto e/o affittato
• app digitale che presenta i prodotti e servizi
• raccolta di dati che aiutino il cliente a migliorare la sua efficienza e/o la sua offerta

Il modello Digitale Puro

Il Modello Digitale Puro porta la centralità del cliente all'estremo. L'intera catena del valore è digitale, l'interfaccia con il cliente è digitale, e algoritmi sempre più avanzati - basati anche sull'intelligenza artificiale - entrano nel processo decisionale del cliente, dalla scelta del percorso stradale al tipo di musica da ascoltare. La discontinuità diventa una costante, con implicazioni profonde sulla cultura aziendale: la capacità di cambiare in modo continuo è un valore in sé.

La parola magica di questi modelli è il coinvolgimento del cliente: il cliente sa che entrando a far parte del tuo mondo darà soddisfazione al suo bisogno.

COSA POSSIAMO COGLIERE PER IL NOSTRO MODELLO DI BUSINESS TRADIZIONALE

• coinvolgimento non solo del cliente ma soprattutto dei collaboratori
• processo sistematico di dialogo e coinvolgimento dei propri collaboratori
• rendere il lavorare per l’azienda piacevole e importante per i collaboratori

Suggeriamo due domande :

• Il mio modello attuale mi permette ancora di crescere, o mi sta impedendo di migliorare?
• Posso cogliere qualcosa dai modelli di business moderni che possano migliorare la mia offerta al cliente e la mia redditività?

2. Perché, cosa e come: le basi della trasformazione digitale

Perché intraprendere una trasformazione digitale?
La risposta è semplice: per supportare la crescita e irrobustire la profittabilità. Se guardiamo ai grandi nomi dell'economia digitale, la cosa appare ovvia. Ma il rischio è ragionare per estremi. Un vecchio detto recita: "calzolaio, fai il tuo mestiere." Attenzione però: con questa logica, la maggior parte dei calzolai è stata sostituita dall'industria scarpiera. L'approccio dello struzzo non è mai stato vincente, e tantomeno lo è nella dinamicità del mondo attuale. L'invito non è copiare Google, ma studiare i modelli moderni per capire cosa possono suggerire per migliorare il proprio modello di business.

Cos'è la trasformazione digitale?
È abbastanza comune identificare una nuova tecnologia digitale e adottarla: un nuovo CRM, un algoritmo di pianificazione basato sull'intelligenza artificiale, e comunicare al mercato di aver fatto una trasformazione digitale. È un errore tipico. La tecnologia digitale è solo un abilitatore, non la trasformazione stessa. Trasformarsi digitalmente significa ripensare il proprio modello di business partendo dall'esigenza del cliente: l'obiettivo è migliorare il servizio al cliente e la sua esperienza, utilizzando le tecnologie digitali dove sono realmente utili.

Come si esegue?
Prima di tutto è essenziale definire con quale velocità si vuole trasformare il business. L'approccio rivoluzionario non è raccomandabile: non si vuole rischiare di destabilizzare l'azienda, ma farla evolvere. Il percorso giusto è graduale, a partire da un progetto pilota con piccoli cambiamenti verificabili in tempi brevi, sempre in dialogo con i clienti. La giusta velocità dipende dal livello di ambizione dell'azienda, dalla sua maturità digitale e dalla capacità del mercato di accettare il cambiamento.

L'impulso deve venire dall'alto, dal top-management: la trasformazione digitale non è un processo che nasce spontaneamente dall'organizzazione. Ma la sua esecuzione è uno sforzo collettivo. Non è necessario che tutta l'organizzazione sia coinvolta direttamente in ogni fase, ma la comunicazione su cosa sta accadendo e verso dove si va deve essere chiara, puntuale e rivolta a tutti.

3. Cosa guida la crescita?

Al centro di ogni modello di business moderno c'è un triangolo: i bisogni del cliente, il valore proposto dall'azienda e il valore percepito dal cliente. È questo triangolo che guida crescita e profittabilità. Confrontiamo un hotel tradizionale con Airbnb: l'hotel propone il proprio edificio, le camere, il bar, i ristoranti e le varie formule di pernottamento. Airbnb parte dal bisogno del cliente — una camera in un determinato luogo — e lascia ai partner la fornitura dei servizi, monitorando costantemente la percezione del valore. Con questo modello è diventata la piattaforma numero uno al mondo nel business delle camere in affitto.

I bisogni del cliente devono essere compresi davvero, non interpretati dall'interno. Un errore tipico è definire le esigenze del cliente sulla base di una propria lettura, invece che da un'interazione aperta e costruttiva. Chi controlla e misura costantemente queste esigenze? Sono descritte in modo preciso e validate con i clienti principali?

La comprensione dei bisogni passa attraverso i Touchpoint: i punti di contatto. Ogni settore ha i propri: prodotti e servizi offerti, marketing e vendita, project management, servizio post-vendita sono alcuni esempi tipici del business B2B. I Touchpoint sono diversi da settore a settore e da cliente a cliente. Vanno adeguatamente identificati e professionalmente gestiti. È attraverso i Touchpoint che i nostri clienti ‘ci sperimentano’ e si costruiscono la percezione di noi come fornitori. L'obiettivo è essere percepiti come numeri uno nella maggior parte di essi. L'esempio del ristorante rende il concetto tangibile: il cibo può essere eccellente, ma se il servizio è scadente o l'ambiente non è gradevole, i clienti non tornano. Traslando questo al contesto industriale: la tecnologia di base può essere al top, ma se il processo di gestione del progetto è lento, la documentazione difficile da leggere, i certificati di prodotto non disponibili nelle versioni locali, la comunicazione con l'azienda complessa, i clienti se ne accorgono, e questo si riflette sul prezzo che sono disposti a pagare.

Il Valore Proposto deve essere semplice da comunicare: la semplicità permette che sia ben compreso e trasmesso in modo univoco da chiunque, nell'organizzazione, abbia contatti con i clienti. Empatia, perseveranza e coerenza sono gli alleati della semplicità.

Il Valore Percepito va monitorato e misurato costantemente, come fanno i modelli di business moderni. Le tecnologie digitali offrono strumenti eccellenti per questo compito, dall'analisi delle interazioni online fino a metodi più sofisticati. L'obiettivo è allineare valore proposto e valore percepito: è questo il segreto della soddisfazione del cliente.

Il valore Percepito (la famosa ‘Value Proposition’) e il valore Proposto devono essere allineati ma attenzione, è il valore Proposto che deve essere allineato con in valore Percepito, non viceversa.

Un valore chiaramente definito diventa anche uno Scopo (Purpose) per l'organizzazione. Le persone sentono di contribuire a qualcosa in cui credono. Le nuove generazioni sono particolarmente sensibili a questo aspetto: lo scopo aziendale è diventato un criterio importante nella scelta del datore di lavoro.

4. Come fare la trasformazione

Il punto di partenza è un dialogo strutturato con i clienti, basato sull'analisi del Customer Journey - l'esperienza che il cliente vive quando si interfaccia con noi - e dei Touchpoint. Per ciascun touchpoint si valuta cosa guida la percezione del cliente e si definiscono le iniziative per essere percepiti come numero uno.

Prendiamo come esempio un'azienda industriale di tipo ingegneristico. I Touchpoint classici sono: i prodotti o servizi offerti, il marketing e la vendita, il project management e il servizio post-vendita. Per ciascuno, le domande da porsi sono concrete: la nostra offerta è percepita come la migliore? I nostri processi di qualità sono solidi e maturi? La nostra proposta commerciale è chiara e semplice, ed è chiara anche alle nostre persone? Abbiamo strumenti di e-commerce per i prodotti standard e funzionano? Il dialogo tra cliente e project management è facile, veloce e trasparente? La vendita online di parti di ricambio è disponibile? Quanto è facile, in definitiva, "fare business" con noi?

Sulla base di questa analisi si sviluppano le iniziative, e qui entrano in campo le tecnologie digitali, che in alcune aree possono aumentare significativamente l'efficacia degli interventi. È però importante non farsi prendere dalla paralisi dell'analisi: l'obiettivo è agire, non raggiungere la perfezione prima di muoversi.

L'approccio Agile è spesso la risposta giusta: piccoli passi in stretto dialogo con il cliente, con successi visibili che coinvolgono progressivamente l'intera organizzazione. È con questo processo che l'organizzazione impara e si rafforza, diventando progressivamente più pronta ad affrontare sfide più grandi. L'approccio Agile è anche in contrapposizione con un'altra tendenza diffusa: quella di definire la proposta sulla base della propria interpretazione del mercato e di cercare la perfezione prima di proporla al cliente. Nelle aziende digitalmente mature, il feedback del cliente arriva subito e orienta il passo successivo.

La maturità digitale di un'azienda non si misura solo attraverso le tecnologie e i sistemi informativi disponibili, ma soprattutto attraverso la cultura aziendale. La cultura definisce quali passi si possono fare e in che direzione. Svilupparla richiede tempo, ma è inevitabile. La trasformazione digitale non è un grande progetto da pianificare a tavolino: è un viaggio continuo verso un modello di business più moderno.

Tutto questo costituisce la ‘Customer Experience’: non cadiamo nell’improvvisare come affrontare questi temi in modo dilettantesco, questa è una professione e ai professionisti dobbiamo affidarci.

5. L'impatto sulle competenze delle persone

La cultura aziendale può essere definita come un insieme di valori, obiettivi, atteggiamenti e pratiche condivisi che caratterizzano un'organizzazione. Il settore in cui l'azienda opera e il modo in cui agisce per raggiungere i propri obiettivi ne modellano la cultura. Ma la cultura, a sua volta, abilita o limita la possibilità di trasformare il modo di fare business. È quindi un elemento su cui occorre lavorare consapevolmente.

La trasformazione digitale richiede un nuovo equilibrio tra hard skills e soft skills. Un'immagine efficace: le competenze tecniche aprono la porta giusta, mentre quelle trasversali la fanno aprire. In un'azienda a forte caratterizzazione tecnologica, le hard skills sono fondamentali — saper eseguire calcoli con programmi di progettazione assistita, scrivere specifiche tecniche complesse. Queste competenze si acquisiscono a scuola, con i libri, nei corsi o sul lavoro. Sono indispensabili, ma non più sufficienti.

Le esigenze dei clienti cambiano continuamente, soprattutto nei mercati più maturi. Nei Touchpoint servono persone capaci di connettersi con le loro controparti, desiderose di capire i bisogni altrui, in grado di collaborare e comunicare indipendentemente dall'area di competenza, dalla cultura locale, dalle abitudini o dallo status. Buona comunicazione, ascolto attivo, empatia, capacità di lavorare con gli altri: queste sono le soft skills. Non sono un attributo fisso della personalità: così come alcuni di noi nascono con un spiccato senso matematico, altri nascono con un alto livello di intelligenza emotiva, ma entrambe le competenze si possono sviluppare. Con la giusta motivazione, feedback adeguati e un supporto concreto, le persone possono migliorare notevolmente le proprie soft skills.

Questo ha un impatto diretto sulla funzione HR. Alcune aziende l'hanno già rinominata Human Realization: non più gestione delle risorse umane, ma supporto allo sviluppo del potenziale delle persone. In questo contesto, la selezione del proprio team è sempre più demandata ai responsabili diretti, che diventano parte attiva nella crescita e nella realizzazione delle persone che lavorano con loro.

6. L'impatto sull'organizzazione

La trasformazione digitale non cambia solo competenze e cultura: cambia anche le strutture organizzative. Per capire in quale direzione, è utile osservare i due modelli alle loro estremità.

L'organizzazione gerarchica segue una struttura centralizzata in cui la redditività è l'indicatore di riferimento. La struttura e l'autorità sono prioritari, lo stile di leadership si basa sul comando e sul controllo. Le funzioni aziendali operano tipicamente in modo indipendente - i cosiddetti silos organizzativi - con scarso flusso di informazioni tra le diverse aree. I team cambiano poco, i ruoli sono ben definiti. È un modello statico ed efficiente, che ha servito bene molte aziende per decenni. Il rischio, in un contesto in rapida evoluzione, è la lentezza di risposta ai cambiamenti del mercato e dei bisogni del cliente.

Sul fronte opposto c'è l'organizzazione inter-operativa. Qui cultura e adattamento alla persona vengono prima di tutto. Un membro del team può essere project manager e leader per un determinato progetto, e poi assumere un ruolo contributore in quello successivo; la stessa persona può ricoprire, a seconda del momento, un ruolo di coach o di esperto tecnico. Il ruolo cambia continuamente in funzione dello scopo e del contenuto del progetto. Lo stile di leadership è basato sulla collaborazione, sull'approccio "just-do-it", sul coaching e su un rapido apprendimento. Le persone condividono informazioni in modo trasparente, con l'obiettivo di svolgere al meglio il compito in corso. È un modello agile ed efficace: non necessariamente il più economico in assoluto, ma particolarmente adatto a soddisfare esigenze sempre nuove e a essere percepito come tale dal cliente, con le conseguenti implicazioni sul prezzo.

Adottare un modello di business moderno implica trovare il giusto equilibrio tra questi due estremi. Non si tratta di abbattere ciò che funziona, ma di capire pro e contro di ciascun modello e di adeguare progressivamente cultura e struttura organizzativa ai nuovi obiettivi, passo dopo passo lungo il percorso di trasformazione.

AXCEL: il partner che accompagna la trasformazione digitale

Ogni trasformazione aziendale e fra queste anche la trasformazione digitale è un viaggio che richiede leadership, competenza specifica e capacità di esecuzione. Spesso le aziende hanno chiari gli obiettivi ma non dispongono, internamente, delle risorse manageriali necessarie per guidare il cambiamento, perché le risorse esistenti sono già impegnate a pieno nel business ordinario, e costruire le competenze richiede tempo che il progetto non sempre consente.

È esattamente in questi momenti che entra in gioco il Transition Manager di AXCEL Partners. Non un consulente che analizza e raccomanda, ma un Senior Manager con una storia documentata di progetti simili al vostro, che entra in azienda con un mandato preciso e lo porta a termine. Che si tratti di ridefinire il modello di business, riorganizzare i processi intorno ai Touchpoint con il cliente, sviluppare le competenze del team o adeguare la struttura organizzativa, il Transition Manager lavora dall'interno - fianco a fianco con le vostre persone - portando la visione esterna e l'indipendenza che solo chi non è condizionato dalla storia dell'azienda può offrire.

Il metodo AXCEL non si limita alla selezione del manager, ma prevede un dialogo a tre: il Partner AXCEL si siede con voi per definire il progetto individua nel Talent Pool internazionale il profilo più adatto, e rimane presente per tutto il percorso come interlocutore esperto del Transition Manager nelle fasi più critiche.

Hai un progetto di trasformazione digitale in mente, ma ti mancano le risorse interne per realizzarlo?
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